Convidámos vários membros do nosso departamento de Consultoria para uma ronda de conversas.
Para a nossa entrevista mais recente, convidámos Duarte Viana, o nosso líder da equipa de P&C em Portugal, a partilhar a sua história na much. nas suas próprias palavras!
O Duarte é um membro central da much. – quase literalmente, pois foi um dos primeiros colaboradores a juntar-se à much. Portugal desde o início. É a pessoa de referência para qualquer apoio de que os membros da nossa equipa de Lisboa possam precisar e está sempre pronto para uma renhida partida de pingue-pongue!
Nesta entrevista, conta-nos como foi começar a much. Portugal do zero, os desafios e as recompensas da área de People & Culture e a sua dedicação a capacitar as pessoas para acreditarem em si próprias.
O que queria ser quando fosse grande?
É uma pergunta difícil… Quando era mesmo miúdo? Ninja (risos), mas claro que isso não era possível. Mas acho que foi sempre algo ligado às pessoas e à criatividade, era o que eu fazia melhor. Por isso, sempre quis seguir Marketing, e foi também por isso que fiz um mestrado em Marketing depois de uma licenciatura em Gestão de Recursos Humanos. O meu primeiro emprego foi, aliás, como estagiário de Marketing, o que foi muito divertido, mas era sobretudo trade marketing. Por isso, é fácil imaginar que a criatividade nas campanhas e tudo isso… claro que, a nível profissional, não era bem assim. Depois ofereceram-me uma função em Recursos Humanos e descobri essa paixão enquanto trabalhava na gestão de pessoas.
Como chegou à much.? Foi uma das pessoas fundadoras da much. Portugal – como foi esse início?
É uma curiosidade muito engraçada, na verdade, porque antes da much. só tinha trabalhado em grandes multinacionais. Sempre pensei que o meu caminho passava basicamente por essas grandes multinacionais, por trabalhar arduamente e subir na hierarquia. Mas depois percebi que isso não era para mim por duas razões. Primeiro, somos apenas uma peça da engrenagem e é muito difícil para a gestão ver o nosso esforço e dar visibilidade às nossas próprias ideias e melhorias. Segundo, a cultura de trabalho. Em termos de negócio, mesmo que tentem ser informais, há uma tonelada de processos, uma tonelada de diretrizes, muitas delas sem qualquer sentido, reuniões atrás de reuniões sem um propósito real… Estava um pouco farto de todos esses disparates corporativos e foi basicamente assim que encontrei a much.!
Troquei as grandes multinacionais por uma empresa que estava a começar em Portugal. Éramos eu e outro colega, sem mobília. E estava tão farto que olhei para aquilo e pensei: sim, isto parece-me bem. Profissionalmente, foi a melhor escolha que podia ter feito, porque adoro cada dia aqui. É muito bom ver o quanto conquistámos em dois anos em Portugal: de uma casa que transformámos num escritório, montámos toda a mobília, comecei a recrutar e a formar pessoas. No início, todas as pessoas tinham de ir a Munique, porque não parecíamos uma empresa a sério! Éramos umas três pessoas numa casa, por isso iam a Munique para ver que era mesmo uma empresa real (risos).
Hoje já não temos esse onboarding obrigatório em Munique, porque já temos um verdadeiro escritório em Portugal. Sobretudo com o novo escritório que acabámos de inaugurar, é uma verdadeira conquista e é incrível ver como, em dois anos, passámos de duas para mais de trinta pessoas… É fantástico ver o que fiz, claro que em conjunto com a gestão e com cada colaborador que temos. É muito gratificante ver este crescimento – vejo a much. como o meu bebé profissional.
O Duarte é um dos primeiros membros da much. Portugal. Sentou-se para uma conversa no nosso novo escritório de Lisboa, perto do Campo Pequeno
É um enorme sucesso, mas deve ter trazido alguns desafios. Quais foram as maiores vitórias e dificuldades neste percurso?
O maior desafio, diria eu… Há um em quase todas as fases. A primeira fase, diria, é a de crescimento, quando ninguém conhecia a much. em Portugal. Encontrar talento e convencer as pessoas a juntarem-se a nós era um desafio. À medida que crescemos, o maior desafio passou a ser a expansão. Construir muitos processos, muitas diretrizes, muita gestão da mudança a nível interno – é basicamente esse o desafio atual. Portanto, cada fase tem o seu desafio, mas vamos superando cada vez mais, dia após dia.
Em termos de sucessos, não sei, acho que tenho alguns. Basicamente, diria o crescimento do escritório de Portugal em geral. Em dois anos, se contarmos com os nossos prestadores de serviços internacionais, consegui tornar o escritório de Lisboa quase igual à sede em Munique. E depois os processos em Portugal, já que não tínhamos nada. Estamos totalmente em conformidade, temos muitas parcerias e implementámos muitas compensações e benefícios. Mas o principal sucesso é ir trabalhar todos os dias e ver as pessoas felizes e a contribuir para o sucesso da much. Por isso, acima de tudo, diria o crescimento e a felicidade das pessoas que trabalham na much.
O principal sucesso é ir trabalhar todos os dias e ver as pessoas felizes e a contribuir para o sucesso da much. Por isso, acima de tudo, diria o crescimento e a felicidade das pessoas que trabalham na much.
Na sua área, há muita orientação de carreira. Qual foi o melhor conselho que recebeu e que deu?
É o mesmo! Acho que replico muitos dos conselhos de carreira que me deram. O primeiro, quando ainda era estagiário de Marketing, foi fazer muitas perguntas. Não ter medo de falar e fazer perguntas, seja em fase de onboarding, seja como júnior, de nível intermédio, sénior ou líder… É a única forma de aprender verdadeiramente, por isso é preciso fazer perguntas e ser curioso. O segundo está mais ligado aos Recursos Humanos ou mesmo à gestão de pessoas, mas cada vez mais vejo que se deve contratar pessoas pelas suas soft skills. As hard skills podem ser ensinadas, e é muito mais difícil ensinar alguém a ser boa pessoa do que ensinar-lhe Python ou competências de gestão de projetos.
Quais são os valores da much. e os aspetos da cultura da empresa com que mais se identifica?
Diria que o meu valor preferido, que foi e continua a ser, é No BS. Como expliquei antes, muitas grandes empresas gostam desses disparates corporativos que não acrescentam valor nenhum. Trabalhar numa empresa que faz mesmo as coisas porque vê valor nelas, porque acha que é a melhor forma de as fazer e não porque os outros as fazem… Sim, é bom trabalhar com esse valor e ver as pessoas a prosperar com ele. O segundo é a abertura. Não só temos uma equipa muito internacional – o que é ótimo – como também temos pessoas com mentalidades muito diferentes, não só em termos culturais, mas também de percurso académico e de convicções políticas e religiosas. E esta abertura permite que as pessoas sejam elas próprias. Se forem incentivadas a ser elas próprias, as pessoas ficam muito mais motivadas e têm um desempenho muito melhor.
Em termos de valores não formais, diria que a ideia dos nossos fundadores, Mike e Simon, de combinar um ambiente de startup com o profissionalismo da consultoria funcionou muito bem. Na fase de scale-up, continuamos a ter o nosso espírito de startup e a seguir este caminho. Por vezes, quando as empresas estão a crescer, perdem esse espírito e essas ideias iniciais. Nós mantivemos isso desde o início. Não vejo qualquer diferença cultural nos dois anos em que estou cá e, se falar com os nossos veteranos, os cinco colaboradores originais, eles vão dizer o mesmo. E isso é bastante impressionante.
Como concilia o trabalho com o bem-estar pessoal?
Temos um local de trabalho verdadeiramente híbrido e flexível, por isso sou livre de escolher os dias em que estou no escritório ou em casa. Há dias em que posso ter uma consulta médica ou um compromisso pessoal de manhã, por isso tiro essa manhã e trabalho mais à tarde ou distribuo o trabalho pelos dias seguintes. Isso dá uma verdadeira flexibilidade para trabalhar quando é preciso trabalhar, entregar quando é preciso entregar e, se houver mais tempo, tratar sempre dos assuntos pessoais. Por isso, temos liberdade para conciliar as duas coisas.
Como apoia a sua equipa a alcançar os objetivos?
Diria que é a capacitação – e até é um valor da much., na parte do ownership. É preciso acreditar nas pessoas, fazê-las acreditar em si próprias e, claro, apoiá-las e orientá-las. Só as vamos apoiar e orientar numa fase inicial, porque, assim que têm bom desempenho e veem que conseguem fazer as coisas sozinhas, vão continuar a fazê-las por si próprias e cada vez melhor. Por isso, diria que a capacitação é a ferramenta e a estratégia mais importantes que os gestores podem utilizar, sempre acompanhadas do respetivo apoio e orientação.
É preciso acreditar nas pessoas, fazê-las acreditar em si próprias e, claro, apoiá-las e orientá-las.
Qual é a sua ambição pessoal a longo prazo?
Diria que continuar neste caminho de gestão e liderança. Sempre tive esta ambição, mesmo antes de vir para a much., e a much. deu-me essa possibilidade e esse sonho. Por isso, quero melhorar enquanto gestor em termos de competências de gestão de pessoas e também focar-me mais em questões e temas estratégicos. Sinto que estou no bom caminho, por isso, sim, quero manter este percurso de gerir pessoas, de as ver crescer e ter sucesso.
Se pudesse voltar atrás e falar com o jovem Duarte que estava a começar a carreira, o que lhe diria?
Aproveitar a viagem (risos). Não mudaria nada. E também acredito um pouco no destino. Cada decisão que tomei, tudo o que fazemos, leva-nos onde estamos hoje. Estou feliz e realizado onde estou hoje. Não mudaria nada, nem sequer os fracassos, porque também nos moldam e transformam. Gostava de voltar a ser mais novo – porque ainda sou novo! – e aproveitar.